如果你能够重视审视组织流程，就可以观察到原材料、发票开立、服务支援、研发部门推出的原型组件等如何被转化成顾客需要的东西，也就能绘制出你的业务流程。但是，如果再深入检视，你可能会发现，它们往往被转送堆放于某处相当长的一段时间后，才会被用于下一个流程或被转化。

没人愿意在排队等候上花太多的时间，物料也一样缺乏这种耐性。若大批物料产出来后被堆放一边等候下一个环节;若辅助人员在一旁等候;若研发部门收到原型组件，却没有时间进行测试，那么，这种等候进入下一个作业流程的时间与空间就是浪费，会使你的(内部与外部)顾客失去耐性。因此要学会思考：“从顾客角度而言，我们真正能为他们创造哪些价值的是哪些工作?”

该如何区别创造价值与制造浪费呢?设想在一间办公室里，所有工程师都非常忙碌于设计产品，坐在计算机前查询技术说明，和同事或供应商开会。他们是在做创造价值的工作吗?答案是：你不能只看一位工程师正在做的事来评量其创造价值的生产效率，你必须检视此工程师所要生产的产品，从一开始到最终产品或服务出现的整个实际生产流程。

工程师把信息转变成某种设计，因此，你必须检视，例如：工程师在何时做出直接影响此产品的决策?工程师何时实际进行重要测试或进行会对决策产生影响的某项分析?当开始思考这类问题时，你可能会发现，不少工程师(或任何白领阶层的专业人员)热衷于制造出大量的各类信息，问题是，他们的工作极少能真正创造价值，亦即极少工作能实际生产出最终产品。

试想一支工程分析团队，他们为某个计划进行并累积各种复杂的分析，然后呢?他们撰写的分析报告被堆放在信息储存库里(存货)，直到有一天，其他部门的人调出并阅读这些报告为止。我们若继续追踪信息的流向与使用过程，很可能会发现，任何根据此资料所作的决策可能花上数个月，经过几个人、流程，及(或)几个部门;或者决策者甚至可能不知道己经有完成的分析报告，而在未参酌这些信息的情况下做出决策。因为施行“成批排队等候”的制造流程所造成的种种欠缺效率，致使你的价值创造工作被延误。

在这个例子中，工程师和其他部门大量制造信息后被堆放成存货，这些信息的取用缺乏效率，又被“推”给流程的下一个阶段。不仅是大多数白领阶层工作的组织模式，而且多数蓝领阶级工作的情况也有雷同，多数流程中，有90%是浪费。

在任何流程，不论是在制造、营销或产 品研发中，唯有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需用的东西，不断缩短从原物料到产生最终成品(或服务)的消耗时间，消除浪费，才能创造最大价值。